Жили были GPS навигаторы. Они были громоздкими, не очень удобными и стоили дорого. А еще там были пакеты карт, которые нужно было докупать за отдельную плату.

Потом появились Google Maps, которые:

• бесплатные

• содержат более точную географическую информацию

• удобнее в использовании (можно использовать на смартфоне или на других устройствах)

• обладают возможностью персонализации (привязка к другим приложениям на смартфоне)

Несложно догадаться что произошло с рынком GPS навигаторов с появленим Google Maps. В первый же год количество скачиваний приложения Google Maps превысило 100 миллионов. Годом позже это число удвоилось.

Или же появление дискет на 3.5 дюйма, когда все активно пользовались 5.25. Сначала дискеты 3.5 были недостаточно вместительными и использовались лишь в переносных компьютерах. Но как только появились дисковые приводы на 3.5 дюйма для стационарных компьютеров и увеличилась их вместительность рынок 5.25 дискет практически перестал существовать. Кстати компанию, которая разработала 3.5 дискеты создал бывший сотрудник компании Seagate, которая как раз и доминировала рынок 5.25 дискет в то время.

Чаще всего у сотрудников в больших компаниях могут быть свежие, прорывные идеи. Но консерватизм и бюрократизация, а так же баррикады процессов, регламентов и норм, которыми Enterprise пытается регулировать сам себя сводит все старания на нет. Свежей идее становится тяжело пробиться через  вязкую массу шаблонных ответов, порожденных таким же шаблонным мышлением. Мышлением, работающим в рамках давно отлаженных процессов, которые уже возможно устарели, но у Enterprise нет времени на анализ и пересмотр - за плечом стоят инвесторы, наблюдающие за тем как идут дела. Инвесторы консервативны, им нужна стабильность, им не нужен риск. Они голосуют за простые, понятные “инновации”, основанные на маркетинговых исследованиях и анализах рынка. Инновации, которые дадут небольшой прирост, немного увеличат долю рынка, но не сделают никакого нового, прорывного продукта. Продукта, о котором возможно еще даже никто и не думал. Продукта, который возможно лишь существует в фантазии сотрудника, урегулированного процессами, регламентами и нормами. Продукта, который никогда не найдет свое воплощение в этой организации. Кроме того, чтобы что то поменять необходимо начинать с головы, с ценностей компании, с ее ДНК. Нельзя ожидать от ящерицы того, что она возьмет и сейчас взлетит. Она просто этого не умеет. Этой способности нет в ее ДНК. Нужно поменять ДНК, видение, ценности. С такой компанией рано или поздно случится тоже самое, что и случилось с производителями GPS навигаторов. Мир движется вперед и чтобы не быть зрителем нужно как минимум двигаться с его скоростью, а чтобы дать что-то новое, то тут уже нужно бежать быстрее. Нужно быть хотя бы чуточку впереди и не сбавлять темпа.

Решением проблемы может быть создание дочернего бизнес юнита, в котором не будут действовать законы родительской компании - отсутствие процессов, нет требований по дресс коду, фантастические должности для сотрудников. В целом, абсолютно все должно способствовать созданию творческой, свободной, нерегулируемой атмосферы. По сути получается внутренний стартап, инкубатор. Разумеется, что для успеха в таком начинании, на менеджерские позиции должны быть поставлены люди, имеющие предпринимательский склад характера.

Подобную схему используют некоторые русские компании, к примеру, Yandex и Mai.ru, которые имеют свои “инкубаторы”, в которых разрабатываются высокорисковые, инновационные проекты. Именно поэтому, кстати, Yandex так часто радует нас выпуском достаточно интересных, новаторских сервисов.